Какую картину мы видим на современном автомобильном рынке труда? Конечно, это набивший всем оскомину дефицит квалифицированных и лояльных к компании кадров. Причем дефицит, сопряженный с катастрофической нехваткой времени у руководителя на поиск новых сотрудников. Мы уже не говорим о том, в какую копеечку вылетает и сколько сил отнимает замена неуспешных, непрофессиональных работников — найти перспективных ох как сложно! В результате все требования к персоналу сводятся к одному: главное, чтобы люди просто имели желание трудиться. А значит, все актуальнее звучит вопрос: как сделать так, чтобы интерес работников к достижению результата был высоким?

Наш журнал уже неоднократно так или иначе затрагивал проблемы мотивации и стимулирования персонала. Однако тема эта, как вы прекрасно понимаете, необъятна, — можно сказать, мы лишь приступили к разговору, лишь легонько приподняли занавес, за которым скрыты все нюансы и тонкости кадровой работы. А посему в самое ближайшее время мы планируем представить на суд читателя целый ряд материалов, касающихся этой области. Ну, а начнем с описания основных принципов и правил, на которых строится внутриорганизационная деятельность по стимулированию сотрудников. Не думайте, что если раньше вы не выстраивали специально на бумаге планы мотивации персонала автосервиса, то и работа в данном направлении не велась. Все это чаще всего делалось по наитию, как подсказывал жизненный опыт. Здесь же мы предлагаем обобщить опыт и попытаться разложить по полочкам самое необходимое. Итак, на чем строится эффективная система мотивации?

Так что же такое «мотивация»? Простите за сухое определение, но без него не обойтись, ведь нам с вами надо говорить на одном языке и об одном и том же. Следовательно, просто необходимо ввести некую категорию, опираясь на которую мы и будем строить общение. Итак, мотивация сотрудника — это то, что побуждает его к достижению целей, которые соответствуют или совпадают с целями компании.

Открытость и объективность

Во-первых, любая система стимулирования (зарплата, премия, штрафы) должна быть максимально понятной для всех сотрудников, а значит, справедливой. Каждый работник должен знать, за что он получает вознаграждение или наказание.

Представьте, что зарплата (а это один из самых действенных стимулирующих факторов) время от времени зависит от непредвиденных обстоятельств, а чтобы ее рассчитать, надо учесть многочисленные непонятные сотрудникам коэффициенты. Например, премия автомеханика исчисляется исходя из тысячной доли прибыли компании, умноженной на оценку его труда мастером. Ожидайте услышать за спиной недоверчивый шепоток: «Кто знает, какая прибыль у компании? А мастеру я никогда не нравился, вот он мне и поставил низкую оценку». В такой ситуации легко рождаются слухи о том, что руководство специально всех запутывает, чтобы меньше заплатить.

Поощрение за результат

Во-вторых, сотрудник должен видеть связь между результатом своего труда и поощрением (будь то зарплата или возможность получить дополнительный выходной день).

Каждый работник должен понимать, что он в состоянии как-то повлиять на уровень своего заработка. Например, в большинстве автосервисов зарплата механику начисляется согласно отработанным им нормо-часам. Правда, не всегда удается поставить этот принцип во главу угла. Бывает, что связать результат труда и зарплату практически невозможно (в автотехцентрах это должности секретаря, кладовщика, сотрудника ресепшена/коллцентра или бухгалтера; они, как правило, получают оклад).

Тем не менее существует такая процедура, как аттестация, или оценка персонала. После нее можно сделать выводы о достижениях любого сотрудника за отчетный период. И если в ходе аттестации обозначаются заслуги, допустим, бухгалтера, то последующее повышение зарплаты станет стимулировать его к достижениям в будущем.

Поощрение, а не на наказание

В-третьих, обратите внимание на соотношение поощрений и наказаний в вашей компании. В последнее время наблюдается переход многих управленцев к позитивной системе мотивации персонала, т. е. к преобладанию вознаграждения над наказанием. К примеру, руководитель не склонен выделять лучших работников. Рутина и ежедневная гонка за прибылью обычно так одолевает начальство, что оно не замечает, как самые перспективные сотрудники теряют интерес к работе. Но это еще полбеды. Остальные «середнячки», наблюдая за неоцененными успехами лучших, так и остаются «киснуть в своем болоте» — мол, а зачем? Все равно это никому не нужно.

Карательные меры по сравнению с поощрением малоэффективны: они в большей степени злят и настраивают сотрудников против компании и руководства. Как показывают социологические опросы, поощрения улучшают работу сотрудников в 89 % случаев, наказания — в 11 %. Угрозы же на 99 % игнорируются, и кроме того, они сами по себе унизительны для обеих сторон.

Преобладание и разнообразие нематериальной мотивации

Очень многие считают, что единственный способ заставить людей работать — это манипуляции с зарплатой (ее можно увеличить, снизить, изменить схему оплаты и т. п.). А задумывались ли мы о том, что потребность в финансовом благополучии далеко не всегда является доминирующей? Конечно, мы знаем об этом, но в работе применяем редко. Опять же — нет времени. Но как приятно увидеть себя на доске почета или гордиться «переходящим знаменем», которое было все-таки завоевано в нелегких боях на трудовом фронте (главное только — знать, почему, откуда и куда оно переходит).

Казалось бы, смешно, пережиток прошлого. Но работает! Да еще как! Можно с полной уверенностью констатировать тот факт, что самые эффективные системы стимулирования сотрудников отличаются разнообразием и избытком нематериальной (не денежной!) мотивации.

Повышение самостоятельности и ответственности сотрудников

Пятое. Делегируйте свои полномочия. Многим руководителям свойственно недооценивать своих подчиненных, а последние это всегда чувствуют. Уважаемые управленцы, надо только начать — и страх доверить кому-нибудь часть своих дел со временем будет преодолен. Как лучше делегировать?

– Ослабьте контроль, но сохраните отчетность, повысив ответственность каждого за свою работу. Конечно, речь идет не о попустительстве. Возможно, и стиль управления не имеет смысла менять полностью, ведь можно ограничиться какой-то одной областью деятельности подчиненного, доверив ее ему.

– Предоставьте сотрудникам дополнительные полномочия, свободы в исполнении обязанностей или в принятии решений. Иногда это может быть просто предоставление выбора.

– Поставьте новые, более сложные задачи, с которыми сотрудник прежде не сталкивался, — пусть внесет разнообразие в свою деятельность, а работа перестанет быть рутинной.

Повышение самостоятельности, а значит, и ответственности приведет к тому, что у работника включатся дополнительные «внутренние двигатели». Вы же мечтаете о сотрудниках, стремящихся углубить свою компетентность, сделать карьеру, оправдать доверие, «не упасть лицом в грязь» и т. д. Кроме того, есть и другой плюс: чем больше ответственности берет на себя сотрудник, тем более он привержен компании.

Стимулировать, а не удерживать

Шестое. Нужно различать факторы удержания персонала (те внешние условия, предоставляемые компанией каждому сотруднику) и стимулирующие факторы (то, что напрямую связано с поощрением за работу).

К первым сотрудники быстро привыкают. Если при устройстве на работу им было важно то, что в компании, в которую они пришли, оплачивают мобильную связь и проезд, доплачивают за обеды, то через некоторое время они свыкаются с таким положением дел и не замечают, какой большой это плюс по сравнению с другими работодателями.

К стимулирующим факторам относят достижение, признание, интерес к процессу работы, ответственность, профессиональный рост, карьеру. Дело в том, что все нравящееся людям в их работе, вызывающее удовлетворение, и то, что вызывает недовольство, лежит в разных плоскостях. Людям нужна интересная работа, сложные задачи и ощущение ответственности. А недовольство обычно высказывают по поводу политики компании, методов руководства, контроля, отношений в коллективе, условий работы, заработной платы, статуса и безопасности.

Связь типа мотивации с возрастными и статусными различиями

Седьмое. Как показывают социологические исследования, материальные потребности актуальны для сотрудников низшего и отчасти среднего звеньев. Для топ-менеджеров выходит на первый план нематериальная мотивация, а значит, более действенны неденежные поощрения труда.

Стоит обратить внимание и на возраст. Так, молодым, только закончившим вузы и училища, нужен в первую очередь опыт. Через два года (а в нашей бурно развивающейся автомобильной отрасли — через год) этим сотрудникам потребуется высокий заработок. Для специалистов же старше 40 лет на первый план выходят такие факторы, как стабильность и безопасность, значит, они будут любыми путями добиваться постоянной зарплаты (высокого оклада, без процентов). Все это надо учитывать при организации работы.

Например, Андрей Насонов, генеральный директор «Янта сервис», заметил, что у молодых сотрудников и у сотрудников постарше потребности разные. Поэтому он разделил их по сменам. В одной преобладают молодые, стимулом для которых является высокая зарплата, полностью зависящая от результатов работы. Люди же старшего поколения трудятся в другую смену, жизнь их более-менее устроена, они позитивно реагируют на нематериальные стимулы. Зарплата их меньше, но стабильна, и у них есть возможность выбрать для себя удобный график, заниматься наставнической работой больше, чем непосредственно ремонтом, получая при этом процент от выработки обучаемого сотрудника.

Индивидуальный подход («адресная» мотивация)

Восьмое: забудьте о предыдущем пункте, потому что каждый человек уникален, у каждого своя иерархия потребностей.

Основываясь только на возрасте или на статусе, вы не выстроите устойчивую эффективную систему мотивации. Ориентированная на личность система мотивации — самая действенная. Конечно, она требует огромного терпения и внимания к сотрудникам. Принцип «адресной» мотивации можно применять независимо от численности коллектива компании. Даже очень большую компанию можно разделить на управляемые единицы (от 2 до 20 человек), где «адресная» мотивация вполне реализуема.

Демонстрация связи результатов труда сотрудника с общими достижениями компании

Девятое. По возможности система мотивации должна показывать, как результаты труда конкретного работника сказываются на общем результате, на достижении целей компании. Это позволит развить наиболее желательный мотив сотрудника — идейный (см. табл. 2). Чем лучше сотрудник осведомлен о деятельности организации, тем активнее он в нее включается. Например, в крупном техцентре Москвы каждый продавец автомобилей Toyota знает, сколько машин во всем мире продано в текущий день. Осуществляя продажу, он четко, на цифрах, понимает, какой вклад вносит в дело головной компании.

В другой небольшой автомобильной компании «Автокрост» сотрудники высказывали недовольство своей зарплатой, слухи дошли до начальства. Директор собрал всех вместе и показал в цифрах ежемесячный бюджет компании: столько мы тратим за аренду, столько — за электричество, столько уходит на налоги, столько — на связь, столько — на зарплату. Денег не остается ни на увеличение фонда заработной платы, ни на обновление оборудования, ни на развитие сотрудников и бизнеса в целом. «Так что давайте соберемся с духом и рванем вперед, все в наших руках», — резюмировал он свой эмоциональный и длительный монолог. В результате подобная открытость повлияла не только на сближение руководства с исполнителями, но и повысила, по крайней мере на какой-то период, производительность труда. Отсюда мораль: сотрудник должен знать, какой вклад он вносит в общее дело.

Принцип системы

И последнее, десятое. Понятие системы здесь ключевое. Для мотивации персонала важно все: корпоративные правила и стандарты, цели и миссия компании, результаты аттестации или оценки сотрудников, сплоченность коллектива и т. д. Все составляющие процесса управления должны быть связаны между собой, среди них — и способы стимулирования персонала, которые не должны существовать в отрыве от системы.

Анастасия ЦВЕТКОВА
Источник: НОВОСТИ АВТОРЕМОНТА