Кадровые проблемы… Пусть каждый, кто, положа руку на сердце, может сказать, что ни разу не страдал от оных, бросит в меня камень. Уверен, что даже ни единой пылинки не полетит в мою сторону. Найти хороших специалистов, создать из них коллектив, слаженную команду — все это требует огромных усилий. И вот, казалось бы, задача решена. Они есть, работают, но… проходит какое-то время, и все ваши труды потихоньку начинают идти насмарку. Прежнюю, вроде бы сплоченную и единую команду, начинает лихорадить. Возникают конфликты, создается нервозная, отнюдь не способствующая нормальной работе атмосфера. Люди начинают уходить, команда разваливается. Что прямо и непосредственно отражается на вашем кошельке. И вы в недоумении: почему же так происходит, ведь вы все вроде бы сделали правильно? Ответов и, соответственно, причин, может быть несколько. Но один из них очень прост — плохо платят. Попробуем разобраться, как, сколько, по какой системе и кому надо платить, чтобы избежать проблем, возникающих на этой почве.

Кормить надо!

Тогда и не улетят… Уходят не только сами люди, с ними уходит опыт, который порой невозможно зафиксировать на бумаге и передать, уходят их личные деловые связи, наконец — информация, которую нежелательно выпускать за пределы фирмы.

Уйти специалисты могут только к конкурентам, если не будут менять профессию, это значит, что конкуренты усилятся и вам нужно будет предпринимать дополнительные меры по повышению конкурентоспособности, а это — расходы. Поэтому один из основных принципов оплаты труда заключается в том, что уровень оплаты труда ведущих специалистов, да и всего персонала должен быть несколько выше, чем у конкурентов, чтобы не было текучести кадров. Дешевле повысить зарплату нужному специалисту, не дожидаясь, когда он сам будет на этом настаивать, ибо нередко люди остро поднимают вопрос о повышении зарплаты либо морально готовые к тому, чтобы уйти, либо уже нашедшие место и предпринимающие последнюю попытку, чтобы оправдать свое решение в своих глазах и в глазах коллег.

Обращаясь к зарубежному опыту, отмечу, что в иностранных компаниях систему оплаты труда предпочитают делать такой, чтобы каждый сотрудник знал, что заработная плата будет регулярно увеличиваться по мере повышения квалификации, при добросовестной работе и так далее. И через, скажем, пять лет он будет получать на столько-то больше, оставаясь в той же должности, если не хочет или не может претендовать на продвижение по служебной лестнице. По этой причине во многих зарубежных авторемонтных фирмах можно увидеть, что работающий 15-20 лет на этой фирме слесарь-механик получает оклад больше (при повременной оплате), чем недавно приступивший к выполнению своих обязанностей инженер или начальник отдела, хотя оклад начинающего инженера или начинающего начальника отдела намного больше оклада начинающего слесаря.

Кроме того, немаловажную роль играет система поощрений. Она строится так, чтобы дополнительную оплату люди получали за дополнительные усилия. А вот премирование за выполнение плана, то есть за нормальную работу, категорически противопоказано. Так как оно развращает людей, безосновательно завышает их мнение о своей значимости для фирмы, приводит к падению производительности труда.

"Угощая" работников "пряниками", не стоит забывать и о "кнуте". Система материальных наказаний в виде штрафов, например, необходима. Люди далеко не ангелы. Обычно наказания заключаются в лишении премий или дополнительных выплат, которые обычно трудовыми контрактами не оговариваются как обязательные. Впрочем, при желании все условия работы, в том числе и штрафы, могут быть оговорены в контракте. Если же сотрудник наносит фирме ущерб, который можно будет доказать в суде, с него могут удерживать разумные суммы в возмещение убытков с его согласия, иначе ему придется оплачивать еще и судебные издержки. Если же ущерб так велик, что не может быть возмещен из зарплаты, фирма может подать в суд для обращения взыскания на имущество виновного.

Система оплаты должна быть как можно проще и понятнее. Она может усложниться, если вознаграждение сотрудника будет находиться в зависимости от его достижений по нескольким направлениям (нахождение новых заказчиков, участие в программах обучения заказчиков, рост объема продаж старым заказчикам, контроль расходов и т. д.). Полностью фиксированная зарплата привлекательна для неуверенных в себе и ленивых сотрудников, а для предприимчивых и способных работников такая зарплата нежелательна, так как она устанавливает для них несправедливый потолок вознаграждения.

Фирма может менять систему оплаты при изменении условий рынка или при внутренних реорганизациях, но частые изменения нежелательны — у опытных работников могут возникнуть трудности с адаптацией к новой системе, а сам факт изменения системы оплаты означает, что она может изменяться и в будущем, а это снижает доверие персонала. Методы оплаты труда всех сотрудников стараются разработать так, чтобы задания были достижимы и предусматривали вознаграждения именно за дополнительные усилия.

Чего мы хотим добиться от персонала? Правильно, хорошей работы и удовлетворения ряда основных требований:

• регулярного присутствия на работе с минимальными потерями времени;
• нормальных производительных усилий;
• отношений сотрудничества с коллегами;
• согласия с целями фирмы;
• справедливого валового дохода от реализации его труда;
• удовлетворительной отдачи от вложений в оплату труда;
• стабильного роста бизнеса.

Что следует обеспечить сотрудникам в обмен на это? Верно, надлежащие условия труда и оплаты, такие как:

• стабильность дохода;
• достижение желаемого уровня жизни;
• надежность и постоянство работы;
• признание вклада в успехи фирмы;
• стимулирование увеличения производительности;
• конкурентоспособные льготы;
• безопасная и приятная среда, в которой приходится работать.

Разрабатывая схемы оплаты труда, следует помнить, что мы работаем в условиях постоянно меняющейся "окружающей среды", а поэтому оплата персонала должна рассматриваться как комплекс быстроменяющихся параметров. Особенно потому, что перманентно идет процесс общего повышения доходов, растет мобильность рабочей силы, люди начинают уделять все больше внимания различным льготам. А самым важным фактором можно назвать то, что внутри автосервисной отрасли идет заметный рост конкуренции, что происходит на фоне ограниченных трудовых ресурсов.

Как построить кормушку

Велосипед изобретать не нужно. Все, и в том числе в области оплаты труда, уже придумано. Надо лишь это придуманное усвоить и освоить. И применять. Но не грубо копировать, а подходить к делу творчески, дифференцированно, с учетом конкретной ситуации на конкретном предприятии. В качестве отправной точки я предлагаю ознакомиться с основными способами оплаты труда, принятыми в зарубежных компаниях и изложенными в книге М. Макгалли "Основы эффективных продаж".

Оклад. Это система фиксированных почасовых, поденных, понедельных или помесячных выплат. Система легко управляется и стимулирует лояльное отношение служащих к компании. Она предсказуема как для работников, так и для работодателя. Однако как работодатель вы замыкаетесь на платежной ведомости. Произошла продажа или нет — вы все равно платите. Для большинства категорий персонала автосервиса эта система в чистом виде противопоказана, так как некая постоянная планка приводит к тому, что вы рискуете производительностью труда новых работников. Кроме того, гарантированная оплата может создать слишком высокий уровень комфорта, привести к самодовольству, потере стимула к повышению эффективности труда.

Комиссионные. Комиссионное вознаграждение выплачивается работнику в процентах от цены проданного товара или услуг. В некоторых случаях комиссионная цена основывается на оптовой цене. Комиссионные могут иметь прогрессирующий характер. При этом можно даже не выплачивать комиссионные, пока не достигнут некоторый заранее оговоренный уровень продаж. Выплата комиссионных может происходить только после погашения задолженности по окладу или задатку. Используя комиссионную форму оплаты, однако, нельзя заниматься "обрезанием". Как сказал один мудрый менеджер: "Назови мне день, когда мои заработки будут ограничены, и я тебе скажу, когда перестану добросовестно относиться к работе". У системы комиссионных есть существенный "плюс" — она хорошо мотивирует начинающих и дает им прекрасный стимул к работе с "полной выкладкой". Может использоваться как форма оплаты труда механиков.

Задаток. Это аванс от ожидаемых комиссионных. Теоретически задаток должен быть возвращен из комиссионных, когда они будут заработаны. Для автосервиса этот метод не очень подходит. Поэтому не будем на нем заострять внимание

Бонусы. Это специальный вид дополнительного вознаграждения, назначаемый за точно оговоренный объем работ — например, за продажу товаров или услуг на определенную сумму. Срок, за который происходит начисление бонусов, может быть различным — от месяца до года. Может быть индивидуальным и групповым, хотя последнее чревато конфликтами. Бонусы хороши для стимулирования кратковременных усилий и усилий специального характера (например, программы поиска новых клиентов), могут преодолеть нежелание персонала прикладывать сверхусилия. Система бонусов способна поднять дух рабочих групп и поощрить их членов к взаимопомощи и взаимному обучению. Однако бонус может стать причиной ненужной внутренней конкуренции.

Специальные призы и награды. Напоминают бонусы, но носят более кратковременный характер — от месяца до квартала. В отличие от бонуса, могут выплачиваться не деньгами, а товарами, круизами и так далее. Награда может выдаваться как абсолютному победителю, так и тому, кто достиг самых высоких относительных результатов — например, превысил свою обычную месячную норму на определенное или наибольшее число процентов. Однако не забывайте о том, что в ряде случаев соревновательность может привести к внутренним конфликтам и нанести вам моральный ущерб.

Доля в прибыли. Теоретически — хороший метод. Но на практике очень трудно провести необходимые подсчеты. Кроме того, очень трудно предсказать, как индивидуальные усилия влияют на доход в каждом конкретном случае. Есть еще один недостаток — вам придется раскрыть сотрудникам все финансовые "тайники" вашего дела, а при наличии спорных ситуаций без этого не обойтись

Партнерство или доля в собственности. Это означает работу на партнерских отношениях с вашим персоналом и предоставление работникам доли собственности в компании. Теоретически это великая идея, но на практике это потенциальное бедствие, особенно для маленьких и начинающих компаний. Для большинства предпринимателей партнерство — самое худшее устройство бизнеса. Вместо того чтобы принимать решения самостоятельно, как единственный полноправный хозяин, вы будете вынуждены получить согласие ваших "партнеров". Но самые серьезные сложности — в распределении долгов, в степени ответственности и платежеспособности партнеров.

Разделяй и оплачивай

Необходимость стимулировать деятельность сотрудников, поиск способов поощрений их дополнительных усилий привели к выработке различных форм и методов оплаты труда для разных категорий сотрудников.

Вспомогательный персонал, работа которого не влияет или влияет лишь фактом создания нормальной рабочей обстановки на результаты деятельности фирмы — уборщики, дворники, кладовщики расходных, канцелярских и других хозяйственных материалов, работники столовой или буфета, завхозы, специалисты по обеспечению жизнедеятельности фирмы (тепло-, водо-, энергоснабжение, текущие ремонты и тому подобное.) Этим сотрудникам обычно платят фиксированные оклады. При положительных результатах деятельности всей фирмы может применяться премирование, причем эта премия устанавливается либо в виде фиксированной суммы, либо в виде процента от оклада. Рабочий день нормирован. При необходимости переработки обеспечивается дополнительная оплата.

Персонал, деятельность которого опосредованно влияет на результаты деятельности фирмы (их отсутствие или некачественное выполнение ими обязанностей приводит к преодолимым другими сотрудниками проблемам в бизнес-процессах), — сотрудники бухгалтерии, секретари-референты, учетчики, перегонщики машин, оформители счетов и документации, рабочие склада запчастей и им подобные. Оплата труда этого персонала ставится в зависимость от результатов деятельности всей фирмы. Обычно она состоит из гарантированного оклада и значительной стимулирующей части, выплачиваемой при выполнении фирмой планов. Соотношение гарантированной и стимулирующей частей может быть 70-80% к 30-20%. Может применяться премирование при перевыполнении плановых результатов деятельности фирмы, причем размер премии фиксирован либо в виде суммы, либо в виде процента от гарантированного оклада. Рабочий день нормирован. При необходимости переработки обеспечивается дополнительная оплата.

Персонал, выполняющий формализованные (стандартные) операции, деятельность которого непосредственно влияет на результаты деятельности фирмы, — розничные и оптовые продавцы автомобилей и запчастей, разъездные продавцы и им подобные. Оплата труда этих сотрудников ставится в прямую зависимость от результатов их личной деятельности и дополнительных усилий. Применяются различные варианты следующей схемы расчета заработной платы: фиксированный оклад, плюс основная зарплата, плюс доплата за перевыполнение плана, плюс доплата за выполнение заданий с планируемым валовым доходом или с планируемой прибылью. Фиксированный оклад обеспечивает достаточную зарплату при простоях не по вине сотрудников. Основная зарплата зависит от выполнения плана продаж, но не в процентах от суммы продаж, а в процентах от выполнения плана. Если план выполнен на 90%, то и основная зарплата составит 90% от обещанной. Доплата за перевыполнение плана устанавливается в процентах к сумме основного оклада, равных проценту перевыполнения плана. Если план перевыполнен на 5%, то доплата составит 5% от суммы основного оклада. Доплата за превышение плановых показателей валового дохода или прибыли стимулирует продажи с минимальными из допустимых скидками или по максимально достижимым ценам и рассчитывается как процент от основного оклада. Если планом предусмотрен валовой доход (наценка) или прибыль не ниже 25% , а получен валовой доход в размере 28%, то сотрудник получает дополнительно 3% от основного оклада. Соотношение фиксированной основной и дополнительной зарплаты встречается в пределах: 40 - 50% к 50 - 40%, плюс доплаты за перевыполнение плана и за превышение плановых показателей валового дохода или прибыли. Рабочий день нормирован. При необходимости переработки обеспечивается дополнительная оплата. Заработанные за дополнительное время средства попадают в расчеты основной и дополнительных зарплат.

Персонал, выполняющий неформализованные (нестандартные) творческие операции, деятельность которого непосредственно влияет на текущие и перспективные результаты деятельности фирмы, — руководители основных подразделений всех уровней, маркетологи, аналитики, руководители служб запчастей, организаторы отдельных коммерческих, рекламных и других разовых важных акций. Оплата труда этих сотрудников ставится в прямую зависимость от результатов деятельности фирмы и личных дополнительных усилий. Применяются различные варианты следующей схемы расчета заработной платы: фиксированный оклад, плюс доплата за выполнение заданий с планируемым валовым доходом или с планируемой прибылью, плюс доплата за перевыполнение плана. Фиксированный оклад обеспечивает достаточно солидную зарплату для обеспечения творческой ненормированной работы, без погони за процентами выработки. Доплата за перевыполнение плана устанавливается в процентах к сумме фиксированного оклада, равных проценту перевыполнения плана. Соотношение фиксированной зарплаты и доплат встречается в пределах: 70 - 80% : 20-30% плюс доплата за перевыполнение плана. Месячного премирования в этом случае нет, так как доплата за перевыполнение плана и является фактически премией. Годовое премирование применяется при положительных результатах деятельности фирмы. Рабочий день не нормирован.

Основной производственный персонал сервисных цехов — механики разных специальностей, приемщики, сервис-менеджеры. В автосервисной отрасли за рубежом применяются три метода оплаты: повременный, комиссионный и сдельный. Эти три способа могут применяться раздельно или комбинированно — особенно часто объединяются первые два.

• Повременная оплата общеизвестна — каждый сотрудник получает почасовую ставку. Она умножается на часы, проработанные в месяц. Главным недостатком этого метода является отсутствие стимулов для повышения производительности, эффективности и квалификации. Если служащих повышение повременной ставки при возросшей отдаче удовлетворяет, то механики чаще всего бывают не удовлетворены, считая личные достижения недостаточно вознагражденными. Недостатком является и то, что у компании расходы фиксированные, независимо от наличия заказов на ремонт.
• При комиссионной оплате механикам платят фиксированный процент, до 40-50% от выручки за стоимость работ по ремонтным заказам. Общая выручка от законченных ремонтных заказов суммируется за платежный период, и рассчитывается заработная плата каждого механика. Механикам платят только за реальную работу. Требует минимум контроля, так как механики заинтересованы в повышении эффективности труда и квалификации, чтобы выполнять более сложную работу быстрее. Этот способ прямо связывает выручку и оплату рабочих, но резко уменьшает гибкость, которая необходима цеху для установления индивидуальных размеров оплаты труда. Еще один недостаток заключается в том, что при увеличении выплат по льготам выросшие расходы фирмы должны покрываться тем же доходом, который был ранее. Негативное влияние этого метода на валовой доход весьма болезненно. Недостаточно гибкая система расценок для клиентов. Фирма часто не получает достаточной прибыли от своей доли выручки для покрытия расходов. Качество ремонта страдает из-за стремления механиков быстрее закончить одну работу и взяться за другую. Метод не различает квалификацию и добросовестность механиков. Недостаток стабильности заработка механиков, вызванный излишним давлением и неуверенностью, вынуждает их искать работу в других фирмах. Постоянный оборот персонала вызывает высокие расходы на обучение.
• Сдельная оплата труда механиков по нормативным часовым ставкам предусматривает индивидуальные ставки почасовой оплаты механикам определенного уровня квалификации. Если механик выполнил работу, нормируемую как 1,5-часовую, за один час, он получает полную полуторачасовую ставку независимо от того, сколько получено с клиента, так как клиент платит по другим ставкам. Механики оплачиваются в прямой пропорции от производительности, снижается потребность в контроле — механики сами заинтересованы в хорошей работе. Возможно установить гибкие расценки для клиентов, так как оплата труда прямо не связана с выручкой за ремонт. Этот метод позволяет фирме регулировать ставки, чтобы обеспечить необходимые валовой доход и прибыль службы, дает возможность устанавливать дифференцированную оплату в зависимости от уровня квалификации, тем самым предложить реальные стимулы для достижений. Обеспечивает удовлетворение клиентов и конкурентоспособные цены, стимулирует низкоквалифицированных рабочих, обеспечивает гибкое управление и точную оценку стоимости работ и получение адекватного валового дохода от выполненной работы. Недостатки метода: качество снижается из-за стремления механиков переключиться на следующий заказ, нужна комплексная оценка механиков, необходима стандартизация ставок и четкая система контроля времени, нужна более сложная административная работа для расчета зарплаты.

Оплата приемщиков производится различными методами, но все они направлены на стимулирование труда этого очень важного сотрудника. Считается, что их заработок должен быть достойным для лиц, ответственных за обеспечение постоянной загрузки сервисной службы заказами, профессиональных и обаятельных, способных предотвратить недовольство клиентов — они же сдают машину в ремонт не в лучшем настроении. Оплата должна обеспечивать конкурентоспособный уровень дохода приемщиков и быть стимулирующей. Все варианты оплаты включают небольшую основную зарплату, обеспечивающую стабильный доход и стимул для превышения минимального уровня. Этот стимул обычно выражен в фиксированном проценте от всего, реализованного по ремонтному заказу. Важно, чтобы запасные части и принадлежности тоже входили в общую базу для начисления процента. Исключение составляют принадлежности с очень низкой долей прибыли — иначе вся прибыль уйдет в зарплату приемщика. В этих случаях применяют указание суммы премии с каждого проданного аксессуара, чтобы стимул остался. Другой формой компенсации усилий приемщика является бонус (премия) за продажи конкретных принадлежностей или специальный сервис. Она обеспечивает дополнительное стимулирование приемщика и службы запасных частей, особенно в периоды сокращения количества заказов на ремонт или когда ставится цель уменьшения запасов каких-либо неликвидов. В крупных фирмах бонус может быть групповым. Он делится пропорционально заслугам каждого. Бонус назначается за продажи сверх установленной квоты. Это может быть постоянный процент, но может быть и прогрессивно растущий для поощрения усилий приемщика. Конкретная форма оплаты приемщика определяется размером фирмы и рынком.

Оплата сервис-менеджера. Его обязанности более разнообразны и труднее оцениваемы, чем обязанности любого служащего. Система оплаты его труда обычно не только поощряет рост объема продаж, но и стимулирует снижение расходов, за которые он отвечает. Оплата обычно состоит из базы и стимулирующей части, основанной на планируемых продажах и прибыли. Если плановые задания превышены, стимулирующая часть увеличивается, а если задачи не достигнуты, стимулирующая часть уменьшается вычетом штрафов. Трудовое соглашение предусматривает полную компенсацию усилий менеджера за достижение плановых цифр. Затем определяются компоненты общего заработка. Например: базовая зарплата (40%), плюс стимулирующая часть за обеспечение планируемого валового дохода (40%), плюс стимулирующая часть за обеспечение планируемой прибыли нетто (20%). При внедрении такого метода оплаты учитывают несколько факторов. Первый — базовая зарплата должна выплачиваться только за достижение минимального уровня плановых заданий и составлять 25-50% от общей зарплаты. Стимулирующие части оплачиваются как можно скорее, после того как они заработаны, обычно ежемесячно. Если менеджер поощряется за обеспечение получения прибыли нетто, ему открывают доступ к отчетной финансовой документации по итогам работы сервисной службы, чтобы он имел возможность контролировать расходы. Наконец, если сервис-менеджер также ответственен каким-либо образом за службу запасных частей, оплата должна отражать и эту работу.

Другой формой стимулирующих бонусов для сервис-менеджеров и руководителей других служб является годовой бонус вместо или вместе с месячным. Еще один способ поощрения — выплата определенного процента от прибыли всей фирмы, а не только от прибыли службы. Это поощряет сотрудничество между отделами, но есть опасность того, что не все службы вносят пропорциональную долю усилий в общую прибыль. Может возникнуть чувство несправедливости, но все определяется конкретной ситуацией. Заслуживает внимания метод некоторых фирм, применяющих постепенное увеличение заработной платы новым сотрудникам независимо от должности. Принятым на работу сообщают, что полный оклад они будут получать через два месяца при условии успешной работы. В первый месяц им устанавливают оклад, равный 30-40% от полного. Во второй месяц зарплату увеличивают до 60-70% от обещанного размера. На третий месяц, если сотрудник справляется с работой и показал себя перспективным, ему выплачивают зарплату в полном размере по предусмотренной для этой должности схеме.

За рубежом практически все фирмы проводят регулярные повышения зарплаты. В европейских странах это происходит раз в год, обычно с нового года. Повышение зарплаты отдельным сотрудникам применяется и чаще одного раза в год, если сотрудники работают с энтузиазмом и добиваются неоспоримых успехов. Дополнительно или вместо месячного премирования может применяться премирование по результатам года, обычно приурочиваемое к Рождеству или Новому году. Вариантом годового премирования могут быть разовые подарки: деньги, ценные бумаги, путевки с проездными билетами в турпоездки, дома или базы отдыха или на лечение и тому подобное. Обязательно применяется моральное поощрение — поздравления с днями рождений и другими значимыми датами.

Иными словами, вы вправе, оценив свою собственную ситуацию, выбрать те или иные способы оплаты труда сотрудников или создать на их основе некую новую систему. Важно лишь, чтобы при этом соблюдалось одно важное правило: система оплаты труда должна быть построена так, чтобы каждый служащий благожелательно относился к каждому клиенту — если он будет понимать, что его благополучие зависит от того, придут ли клиенты на сервис или покупатели в магазин снова или пройдут мимо и знакомым отсоветуют приходить, он поневоле научится по-другому относиться к посетителям.

Владислав Волгин, к.э.н.
Источник: НОВОСТИ АВТОРЕМОНТА